Quand le diagnostic du dirigeant explique les chiffres de l’entreprise

Une entreprise peut afficher un problème financier dont la cause ne se trouve pas dans la finance.

Le dirigeant travaille à développer le chiffre d’affaires, répond aux clients, arbitre les fournisseurs, débloque les dossiers et reste le point de passage de presque toutes les décisions. L’activité tourne... Les journées sont pleines... Pourtant, la marge se tasse, la facturation prend du retard et la trésorerie devient plus difficile à prévoir.

Le chiffre montre le résultat… Il ne dit pas toujours comment il a été produit.

Lorsque les équipes attendent une validation pour avancer, les délais s’allongent. Lorsque les exceptions commerciales sont décidées au cas par cas, les remises et les conditions particulières finissent par éroder la rentabilité. Lorsque les achats sont arbitrés dans l’urgence, les coûts augmentent. Lorsque personne ne dispose d’une lecture globale, certains contrats apportent du chiffre d’affaires tout en consommant trop de temps, de cash ou de capacité opérationnelle.

Le sujet n’est pas de rendre le dirigeant responsable de chaque variation financière.

Il est de comprendre que sa manière de décider, de déléguer et de fixer les priorités devient progressivement une règle de fonctionnement. Et cette règle finit par produire des effets mesurables.

Un déficit de pilotage ne ressemble pas toujours à une absence d’activité... Il peut au contraire prendre la forme d’une forte mobilisation quotidienne, entièrement consacrée à maintenir le système en mouvement.

Corriger un ratio sans examiner l’organisation qui le produit apporte rarement une réponse durable…Les chiffres disent ce qui s’est passé…La manière de piloter explique parfois pourquoi cela continue.

©S.O.L. Consulting