Stratégie & dvt commercial

« Il faut faire du chiffre. » La phrase revient à chaque tension de trésorerie, à chaque commande perdue, à chaque réunion difficile. La logique se comprend : il s'agit de retrouver assez d'activité pour payer les charges sans vivre dans l'inquiétude. Encore faut-il pouvoir dire comment ce chiffre supplémentaire rétablira durablement l'équilibre. La vision, au départ, n'a rien d'irréaliste. Conserver les clients historiques, en conquérir de nouveaux, retrouver les volumes qui

Une affaire peut afficher une marge correcte et mettre la trésorerie sous pression dès son lancement. Le paradoxe vient de ce que le résultat économique d'une vente et son calendrier sont lus comme s'ils disaient la même chose. Le prix dit ce que l'affaire peut rapporter une fois ses coûts couverts. Le calendrier dit quand l'argent sortira, et combien de temps avant qu'il rentre. Entre les deux se trouve un besoin de financement du cycle d'exploitation, et c'est l'entreprise

Les décisions structurelles se préparent le mieux quand tout va bien : la trésorerie est là, le résultat aussi, l'entreprise a de la marge de manœuvre et peut regarder loin. C'est aussi le moment où rien n'oblige à décider. Aucune échéance, aucune alerte, aucun interlocuteur qui attend une réponse. Le sujet est identifié, souvent partagé, et il reste là. Ce qui le retient n'est presque jamais un désaccord. C'est la nature du travail qu'il demande : chercher, comparer, prend

Un rapport d’analyse demeure un document indispensable. Il rassemble des données éparses, structure la matière financière, met en lumière des écarts qu’aucun tableau de bord n’avait fait ressortir et conserve la trace rigoureuse d’une méthode. Le livrable écrit doit exister, et il doit répondre à des standards d’exécution irréprochables. Il correspond simplement à autre chose que ce qu’un dirigeant vient réellement acquérir : un document techniquement exact indique rarement c

Il existe des entreprises prospères qui n’ont jamais structuré le moindre service commercial. Pas de prospection organisée, pas de campagne, pas de présence particulière sur les réseaux d’affaires. Les contrats arrivent avec une régularité rassurante, portés par des relations de longue date, des recommandations spontanées ou une réputation solidement établie. Dans beaucoup d’environnements corporate, c’est même la voie d’entrée principale, celle où la confiance s’observe au f

It is a starting position. It holds in three places, not one. The familiar advice stops at the first. Sharpen the wording, tighten the positioning, rework the canvas. None of that is wrong, and a vague promise does make buying harder. But it stops where the promise is written down. Three tests go further. Can clients describe the value without repeating the company's language? That is perceived value. Does a new sales hire have to reshape the offer to get it signed? That is t

Trois endroits, pas un seul Une proposition de valeur se vérifie à trois endroits : ce que le client croit avoir acheté, ce qu'une autre personne que vous peut vendre sans le modifier, et ce que l'entreprise peut tenir sans exception permanente. Les trois peuvent diverger, et c'est cette divergence qui coûte cher, pas la formulation. La réponse habituelle est connue : revoir le wording, simplifier l'accroche, reprendre le Value Proposition Canvas, mieux décrire la cible et se

Growth is often treated as proof that the company is getting stronger. - More revenue. - More clients. - More projects. - More visibility. On the surface, the business is moving in the right direction. But growth does not automatically create strength. Sometimes it consumes cash faster than it creates it. The problem is that revenue is visible before the financial effects of growth are fully understood. A new contract is signed, but deliver

Dans beaucoup de PME, le commercial fonctionne parce que le dirigeant est là. Il connaît les clients. Il sait raconter l’histoire de l’entreprise. Il sent quand il faut relancer, rassurer, négocier, ajuster l’offre. Il transforme une conversation floue en opportunité. Et pendant longtemps, cela ressemble à une force. Jusqu’au jour où cela devient le plafond de verre. Le problème n’est pas que le dirigeant vende. Le problème commence quand l’acquisition dépend de sa présence,

Business en Afrique de l'Ouest C’est une région avec des logiques d’affaires… des temporalités… des réseaux de confiance et des circuits de décision qu’on ne peut pas aborder avec une lecture superficielle. Beaucoup d’entreprises européennes arrivent avec une offre…une plaquette… parfois une certitude… Elles sous-estiment la part invisible du business : la légitimité… la présence… la compréhension des usages… la capacité à tenir une relation sans vouloir tout accélérer. Faire

La question du temps de travail effectif est l'une des plus mal posées dans les PME. Non par mauvaise volonté, mais parce que la frontière entre disponibilité et activité réelle est rarement formalisée. Et ce flou a un coût… Lorsqu'une organisation accorde de la souplesse à ses équipes terrain (aménagements, autonomie, latitude dans l'organisation) elle crée une valeur réelle. Ce qu'elle ne voit pas toujours, c'est que cette souplesse, non encadrée juridiquement, génère progr

Construire son prix de vente La construction d'un tarif part souvent du marché : ce que le client accepte, ce que pratique la concurrence. Rarement du coût réel de l'heure produite. La masse salariale d'un côté, le coût de fonctionnement de l'autre…posés ensemble, ils donnent un plancher. En dessous, on ne parle plus de marge insuffisante. On parle d'absence de marge… Ce calcul n'est pas complexe. Il est juste inconfortable à faire, parce qu'il oblige à regarder l'écart entre

SWOT et regard extérieur Tout dirigeant connaît l'outil. Forces, faiblesses, opportunités, menaces. Une grille simple, supposément neutre. On s'y installe, on réfléchit, on remplit. Et on appelle ça de la stratégie. Ce que l'exercice ne dit pas : chaque case que vous remplissez est filtrée par ce que vous avez déjà vécu, cru, raté, craint. Une faiblesse identifiée peut être une croyance installée depuis dix ans. Une menace perçue peut être la trace d'un échec passé, pas une d

Entraînement taekwondo 1) Ce que l’éthique du taekwondo révèle du développement commercial Le taekwondo est souvent perçu comme un art du combat. En réalité, sa vocation première n’est pas de former des combattants spectaculaires, mais des individus fiables, capables d’agir avec discernement dans le monde. Avant d’être une discipline martiale, le taekwondo est une éthique de la posture. Une école de rigueur, de maîtrise et de responsabilité. Et, à bien y regarder, un mir

Performance : degré d'accomplissement des objectifs préalablement établis par l'organisation La performance est souvent abordée comme une affaire de méthodes, d’indicateurs et d’optimisation continue. Faire mieux. Faire plus vite. Faire plus. Pourtant, l’expérience montre autre chose. La performance durable ne se décrète pas. Elle émerge d’un état intérieur, d’une posture, d’un rapport particulier à soi, aux autres et à l’action. C’est ce que Dan Millman appelle la voie du gu