Leadership & gouvernance

Sécurité et recrutement Dans une PME, le recrutement part souvent d’un besoin opérationnel très concret... Un flux à absorber… Une fonction mal couverte. Une équipe qui se débrouille avec des arrangements quotidiens pour que l’activité tienne malgré tout. Le réflexe peut alors être de chercher quelqu’un de disponible, docile, rassurant. Une personne qui ne remet rien en question. Qui exécute. Qui ne dérange pas le système existant. Sauf que ce type de recrutement coûte parfoi

balance, confiance et gouvernance On part souvent de confiance entre associés. On parle moins d'équilibre. Certaines collaborations naissent d'une proximité professionnelle forte...D'un respect...D'une complémentarité évidente. Puis l'entreprise grandit...Les décisions se complexifient et les intérêts divergent parfois...C'est là que le désaccord apparaît. C'est souvent à ce moment-là que la phrase surgit. Tu ne me fais pas confiance...or le débat n'était pas affectif...Il

Se renouveler Au début, il y a une vision, une stratégie, un modèle économique… Puis le monde bouge. Covid. Conflit en Ukraine. IA. On peut minimiser. Se dire que cela ne nous concerne pas Se lover dans notre zone de confort. Pendant ce temps-là, les règles changent. Qu'on le veuille ou non… S'adapter demande de l'humilité. S’arrêter, se repenser… seul, ou accompagné. Parfois, accepter qu'un expert externe soit la bonne personne pour continuer d'exister. Parce que la pérenn

Conflit et arbitrage Vous êtes associé. Vous avez tenté d'alerter sur les difficultés financières, sur les signaux faibles qui s'accumulent. On vous a répondu : « Il va falloir cesser de parler de ça. » À partir de ce moment-là, quelque chose s'est cassé. Pas dans la relation, dans la gouvernance elle-même. Les conflits entre associés ne naissent pas toujours d'un désaccord frontal. Ils s'installent souvent dans les zones grises de la gouvernance : là où les rôles ne sont plu

Séance de coaching et training J’ai longtemps travaillé au cœur des organisations. Dans les flux, les chiffres, les process, les décisions qui engagent bien plus que ce qu’elles laissent paraître. J’y ai occupé différentes places : opérationnelle, analyste, directrice, associée, consultante externe. Et, à certains moments clés, j’ai aussi été accompagnée. C’est sans doute depuis cet aller-retour permanent entre l’intérieur et l’extérieur que ma compréhension du coaching strat

Pensées et santé mentale 1) Ce que la sophrologie révèle de la responsabilité de décider La santé mentale du dirigeant est souvent abordée sous l’angle de la fatigue, du stress ou du burn-out. Comme si elle relevait d’un excès ponctuel, d’une surcharge temporaire, d’un déséquilibre à corriger. Dans la réalité, elle touche à quelque chose de bien plus profond :la qualité de la conscience avec laquelle une personne dirige, décide, s’engage et assume. La sophrologie, dans s

Leadership conscient On parle beaucoup de leadership. Comme d’une qualité personnelle, d’un talent, parfois même d’un charisme. Avec le temps, j’ai appris à le regarder autrement. Non pas comme ce qui brille quand tout va bien, mais comme ce qui tient quand les repères disparaissent, quand les décisions deviennent inconfortables, quand l’incertitude s’installe. Le leadership ne se révèle pas dans les discours. Il se révèle dans les moments où il n’y a plus de solution évident

Burn-out et renouveau Il y a eu un moment où tout a lâché... Plus envie de me lever le matin, plus de sens à la vie, plus d’alignement avec le système dans lequel j’évoluais. J’ai expérimenté la toxicité managériale, ainsi que celle des collègues, celle qui ne fait pas de bruit mais use au quotidien. Et j’ai compris que rester en rébellion ne change rien. Pour transformer un système, il faut d’abord le comprendre de l’intérieur. J’ai alors choisi de me former, de me re