Articles

Business en Afrique de l'Ouest C’est une région avec des logiques d’affaires… des temporalités… des réseaux de confiance et des circuits de décision qu’on ne peut pas aborder avec une lecture superficielle. Beaucoup d’entreprises européennes arrivent avec une offre…une plaquette… parfois une certitude… Elles sous-estiment la part invisible du business : la légitimité… la présence… la compréhension des usages… la capacité à tenir une relation sans vouloir tout accélérer. Faire

Rentabilité et clarté Dans beaucoup de PME, le modèle économique existe. Mais il est implicite… Il vit dans l’intuition du dirigeant, dans l’historique commercial, dans les habitudes de production, dans les compromis passés. Puis un jour, la tension apparaît : beaucoup d’activité, peu d’air. Des équipes sollicitées, une trésorerie nerveuse, une marge qui ne suit pas l’effort. On pense alors qu’il faut vendre plus. Parfois, il faut surtout comprendre ce que l’entreprise est ré

Achats intelligents Dans beaucoup de PME, les achats sont traités de façon très pragmatique... On a besoin…On compare... On négocie... On achète... Et tant que la trésorerie tient, le sujet reste souvent périphérique… Puis la tension arrive… Et l’on cherche rapidement où réduire… Fournisseurs, sous-traitance, matériel, charges de fonctionnement… tout semble devenir négociable. Mais une dépense n’a pas seulement un montant… Elle a une fonction… Elle peut soutenir la production

Sécurité et recrutement Dans une PME, le recrutement part souvent d’un besoin opérationnel très concret... Un flux à absorber… Une fonction mal couverte. Une équipe qui se débrouille avec des arrangements quotidiens pour que l’activité tienne malgré tout. Le réflexe peut alors être de chercher quelqu’un de disponible, docile, rassurant. Une personne qui ne remet rien en question. Qui exécute. Qui ne dérange pas le système existant. Sauf que ce type de recrutement coûte parfoi

Ecouter les signaux Dans une PME, une baisse du nombre de commandes clients n’est jamais seulement une donnée commerciale. C’est souvent le premier signal d’un mouvement plus profond : moins de demandes, moins de matériel manipulé, moins d’expéditions… et parfois, très vite, un stock qui commence à ne plus tourner. On peut regarder son chiffre d’affaires tous les mois et passer à côté de l’essentiel. Parce que la logistique, elle, voit les flux réels…Quand la quantité du maté

Dépréciation des stocks Analyser ses stocks, tout le monde sait qu’il faut le faire. Mais entre un stock théorique, un stock physique, un stock obsolète et un stock qui ne tourne presque plus, il y a parfois un écart suffisant pour fragiliser toute une lecture de l’entreprise. Un inventaire physique n’est donc pas une formalité. C’est un point de vérité. Une fois le stock comptabilisé, il faut revenir à la marge, la recalculer, la comparer aux exercices précédents, aux donnée

La question du temps de travail effectif est l'une des plus mal posées dans les PME. Non par mauvaise volonté, mais parce que la frontière entre disponibilité et activité réelle est rarement formalisée. Et ce flou a un coût… Lorsqu'une organisation accorde de la souplesse à ses équipes terrain (aménagements, autonomie, latitude dans l'organisation) elle crée une valeur réelle. Ce qu'elle ne voit pas toujours, c'est que cette souplesse, non encadrée juridiquement, génère progr

Construire son prix de vente La construction d'un tarif part souvent du marché : ce que le client accepte, ce que pratique la concurrence. Rarement du coût réel de l'heure produite. La masse salariale d'un côté, le coût de fonctionnement de l'autre…posés ensemble, ils donnent un plancher. En dessous, on ne parle plus de marge insuffisante. On parle d'absence de marge… Ce calcul n'est pas complexe. Il est juste inconfortable à faire, parce qu'il oblige à regarder l'écart entre

SWOT et regard extérieur Tout dirigeant connaît l'outil. Forces, faiblesses, opportunités, menaces. Une grille simple, supposément neutre. On s'y installe, on réfléchit, on remplit. Et on appelle ça de la stratégie. Ce que l'exercice ne dit pas : chaque case que vous remplissez est filtrée par ce que vous avez déjà vécu, cru, raté, craint. Une faiblesse identifiée peut être une croyance installée depuis dix ans. Une menace perçue peut être la trace d'un échec passé, pas une d

Grandir ensemble Former son équipe, c'est souvent perçu comme une contrainte. Le temps de formation, c'est du temps où ils ne produisent pas. Alors on reporte. On trouve toujours une urgence qui prime. Mais faire grandir une équipe, ce n'est pas seulement transmettre de la technique. C'est aussi lâcher du contrôle. Accepter que chaque personne ait son propre rythme, sa propre manière de faire. Parce qu'une équipe qui ne peut fonctionner que sur un seul mode reste fragile. Cel

Analyser et prévoir En période de tension, l'analyse des charges fixes devient prioritaire. Mais où commencer ? Beaucoup de dirigeants savent qu'il faut agir, sans savoir par où. Si un doute subsiste, votre expert-comptable peut lister vos charges fixes. Ensuite, créer des KPI par pôle de dépense permet de mesurer leur impact réel sur le compte de résultat. C'est là que le discernement prend toute sa valeur… Parce que toutes les charges ne se valent pas. Certaines soutiennent

La croissance doit être pilotée Une grosse vente tombe. Le compte bancaire se remplit soudainement. Et l’entreprise a l’impression d’avoir changé de dimension. Mais l’argent visible n’est pas encore de la marge. Dans un projet important, une grande partie de cette trésorerie est déjà engagée : achats fournisseurs, production, logistique, fiscalité, charges opérationnelles. Ce qui semble être une richesse immédiate est souvent une trésorerie déjà affectée. Quand cette réalité

Analyser et acter On aime bien les tableaux de bord. Les données. Les Excel. Les camemberts. Ça rassure. Ça donne l'impression de piloter. Sauf que dans une PME, ce n'est pas au dirigeant seul de porter ces indicateurs. Chaque KPI, c'est un morceau du collectif. Chaque personne a son rôle à jouer. Impliquer les équipes, c'est comprendre que la réussite passe par l'effort partagé. Un KPI, c'est censé donner une vision claire sur les résultats. Permettre de mesurer. D'analyser.

protéger le collectif Oh et puis c'est une obligation légale…Il faut s'asseoir, réfléchir, évaluer et recenser pour chacun des salariés l'ensemble des risques pour la santé et la sécurité auxquels ils peuvent être exposés. Dans une petite à très moyenne PME c'est une thématique que l'on va faire passer en second : là j'ai des clients à appeler, des chantiers à réaliser, une trésorerie à maintenir. Je ne vais pas perdre du temps sur un document administratif pour lequel il n

balance, confiance et gouvernance On part souvent de confiance entre associés. On parle moins d'équilibre. Certaines collaborations naissent d'une proximité professionnelle forte...D'un respect...D'une complémentarité évidente. Puis l'entreprise grandit...Les décisions se complexifient et les intérêts divergent parfois...C'est là que le désaccord apparaît. C'est souvent à ce moment-là que la phrase surgit. Tu ne me fais pas confiance...or le débat n'était pas affectif...Il

Se renouveler Au début, il y a une vision, une stratégie, un modèle économique… Puis le monde bouge. Covid. Conflit en Ukraine. IA. On peut minimiser. Se dire que cela ne nous concerne pas Se lover dans notre zone de confort. Pendant ce temps-là, les règles changent. Qu'on le veuille ou non… S'adapter demande de l'humilité. S’arrêter, se repenser… seul, ou accompagné. Parfois, accepter qu'un expert externe soit la bonne personne pour continuer d'exister. Parce que la pérenn

Conflit et arbitrage Vous êtes associé. Vous avez tenté d'alerter sur les difficultés financières, sur les signaux faibles qui s'accumulent. On vous a répondu : « Il va falloir cesser de parler de ça. » À partir de ce moment-là, quelque chose s'est cassé. Pas dans la relation, dans la gouvernance elle-même. Les conflits entre associés ne naissent pas toujours d'un désaccord frontal. Ils s'installent souvent dans les zones grises de la gouvernance : là où les rôles ne sont plu

Séance de coaching et training J’ai longtemps travaillé au cœur des organisations. Dans les flux, les chiffres, les process, les décisions qui engagent bien plus que ce qu’elles laissent paraître. J’y ai occupé différentes places : opérationnelle, analyste, directrice, associée, consultante externe. Et, à certains moments clés, j’ai aussi été accompagnée. C’est sans doute depuis cet aller-retour permanent entre l’intérieur et l’extérieur que ma compréhension du coaching strat

Entraînement taekwondo 1) Ce que l’éthique du taekwondo révèle du développement commercial Le taekwondo est souvent perçu comme un art du combat. En réalité, sa vocation première n’est pas de former des combattants spectaculaires, mais des individus fiables, capables d’agir avec discernement dans le monde. Avant d’être une discipline martiale, le taekwondo est une éthique de la posture. Une école de rigueur, de maîtrise et de responsabilité. Et, à bien y regarder, un mir

Pensées et santé mentale 1) Ce que la sophrologie révèle de la responsabilité de décider La santé mentale du dirigeant est souvent abordée sous l’angle de la fatigue, du stress ou du burn-out. Comme si elle relevait d’un excès ponctuel, d’une surcharge temporaire, d’un déséquilibre à corriger. Dans la réalité, elle touche à quelque chose de bien plus profond :la qualité de la conscience avec laquelle une personne dirige, décide, s’engage et assume. La sophrologie, dans s