Délais clients et fournisseurs : quand une affaire rentable fragilise la trésorerie

Une affaire peut afficher une marge correcte et mettre la trésorerie sous pression dès son lancement. Le paradoxe vient de ce que le résultat économique d'une vente et son calendrier sont lus comme s'ils disaient la même chose. Le prix dit ce que l'affaire peut rapporter une fois ses coûts couverts. Le calendrier dit quand l'argent sortira, et combien de temps avant qu'il rentre. Entre les deux se trouve un besoin de financement du cycle d'exploitation, et c'est l'entreprise qui le porte.

Le mécanisme se voit sur une situation courante, où la commande suppose un achat ou une fabrication. Le fournisseur applique sa règle : rien ne sort de chez lui avant paiement intégral, c'est ainsi qu'il protège sa trésorerie. Le client applique la sienne : 60 jours minimum, parfois 90 dans les faits. Chacune est défendable, aucune n'a été négociée avec vous. Vous satisfaites le fournisseur, vous satisfaites le client, et vous financez seul l'intervalle. Ce n'est pas un mauvais mois, c'est une caractéristique du modèle.

Prenons une commande vendue 25 000 euros, pour 18 000 euros d'achat fournisseur. Sur le papier, 7 000 euros d'écart, soit 28 %, et l'affaire est saine. Le fournisseur est payé avant la mise à disposition du matériel, la livraison suit, la facture part dans les 48 heures. Le client dispose de 60 jours, mais son circuit enregistre la facture en fin de mois, ce qui lui offre quelques semaines de plus, et le règlement arrive parfois à 90 jours. Si la fabrication précède la livraison, plus de trois mois séparent le lancement de l'affaire de l'arrivée de l'argent.

Pendant ces trois mois, l'entreprise n'attend pas. Elle rembourse les frais engagés, verse les salaires, règle ses charges et lance les commandes suivantes. Si les autres encaissements ne couvrent pas ces sorties, le matelas de trésorerie diminue. Quand les 25 000 euros arrivent, ils ne créent pas la capacité que la marge laissait espérer : ils viennent couvrir des sorties qui ont déjà eu lieu.

Beaucoup de dirigeants sentent ce mouvement sans le nommer, parce qu'ils superposent deux choses : la rentabilité de l'affaire et la disponibilité de cette rentabilité. La marge comptable ne bouge pas parce qu'un client paie tard. Ce qui bouge, c'est le moment où elle devient de l'argent utilisable, et ce moment arrive après que tout a dû être financé.

Le mouvement change d'échelle dès que plusieurs commandes se chevauchent. Chaque nouvelle affaire décaisse avant que la précédente ait encaissé, les créances augmentent, et le crédit fournisseur ne compense rien puisqu'il n'existe pas. Le besoin en fonds de roulement progresse alors avec l'activité : vendre davantage augmente le montant à financer, et raisonner en pourcentage de marge devient trompeur.

C'est là que la rentabilité se dégrade pour de bon, et l'enchaînement compte. Le délai ne détruit pas la marge, il crée un besoin de financement, et ce besoin se paie : agios, découvert, affacturage, remises consenties pour accélérer un règlement, impayé sur un encours qui vieillit. La marge est grignotée par ce que le décalage oblige à financer, pas par le décalage lui-même, et cette distinction dit si l'on doit revoir ses prix ou revoir son cycle.

Encore faut-il travailler sur les bons délais, et c'est rarement le cas. Un délai qui ne survit pas au circuit de validation du client n'est pas un délai, c'est une intention. Une facture émise le 3 mais enregistrée chez lui en fin de mois, puis réglée à 90 jours quand le contrat en prévoyait 60, ce sont plusieurs semaines de financement que personne n'a décidées. Ce délai réel se constate client par client dans une balance âgée. Il n'est pourtant dans aucune fiche de poste : le commercial suit la commande, la comptabilité suit l'encaissement, et l'écart entre le délai vendu et le délai obtenu n'appartient à personne.

C'est ce qu'un prévisionnel de trésorerie glissant rend visible. Il place chaque mouvement à la date où il touchera vraiment la banque, puis actualise cette date à chaque information nouvelle : livraison décalée, facture émise, paiement annoncé. Un prévisionnel qui recopie les échéances du contrat ne prévoit rien, il rassure avec des dates qui n'arriveront pas. Le solde cumulé est ce qui compte : son point bas dit le montant que l'entreprise devra porter avant que le cycle se referme, et ce chiffre manque à la plupart des décisions commerciales.

Reste à savoir où agir. Relancer plus fermement ou arracher un jour au fournisseur intervient après coup, sur une affaire déjà construite en déséquilibre. Les questions utiles se posent avant elle. Quel montant faut-il engager avant la livraison ? Un acompte peut-il couvrir l'essentiel des achats à sortir ? 70 % change la nature de l'affaire, 10 % ne financent presque rien et valent surtout comme information sur le client. Le délai fournisseur est-il compatible avec le délai client ? La facture peut-elle être émise par étapes ? Le prix intègre-t-il le coût du financement ? Et le délai retenu est-il celui du contrat, ou celui que ce client pratique ?

C'est l'architecture financière de la vente. Une concession accordée au client reste soutenable si un acompte ou un délai fournisseur la compense. Elle devient dangereuse quand chaque condition est acceptée séparément, sans que personne ne remette la séquence bout à bout. La négociation se prépare des deux côtés : un fournisseur à qui l'on explique un projet, un calendrier et une contrepartie ne répond pas comme à une demande écrite. Quant au client, lui refuser une facilité n'abîme pas la relation. Elle s'abîme plus sûrement le jour où l'on ne peut plus le servir correctement.

La marge répond à une question : cette affaire crée-t-elle assez de valeur ? Le calendrier en pose une autre : pouvez-vous supporter le temps nécessaire pour que cette valeur devienne du cash ?

Sur votre dernière commande, combien de jours avez-vous financés, et qui l'avait décidé ?

©S.O.L. Consulting

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